日本のメダルは銀３、銅２と健闘はしたものの、金はゼロ。国別メダルランキングは２０位に終わった。これが、日本の冬季スポーツの実力なのだろう。

　隣国の韓国は金６、銀６、銅２を獲得、計１４個のメダル数は５位だった。中国は金５個を含む計１１個（７位）のメダルを積み上げた。
　韓国は日本の半分の選手団しか送らずに、この結果である。

　オリンピックは参加することに意義があるといわれる。しかし競技を見ていてやはり、オリンピックは世界一になるための大会だと思った。金と銀では意味合いが大きく違う。

　日本の選手は限られた強化費をもとに、所属する企業、クラブなどのバックアップで戦っているのが実情だという。橋本聖子団長は記者会見で「韓国は報奨金だけでなく年金制度や徴兵免除など、選手の士気を高める背景もあり、国の強化体制が充実している」と話していた。

　いま必要なのは国家レベルでの戦略だ。４年後のソチ・オリンピックに向かってどのような戦略を立てるか。戦略を立て一歩一歩階段を上っていかなければ、また金ゼロといった結果になってしまう。

　改めて戦略の大事さを認識させられたバンクーバー・オリンピックだった。

 
　トヨタ自動車の豊田章男社長は２月２４日午後、トヨタ車の大規模リコールをめぐる米下院監督・政府改革委員会の公聴会で証言した。トヨタは米国内で延べ約８００万台に上るリコールを実施。民事はもとより刑事上の責任を問われる可能性もあり、「１９５０年代に米国に進出して以来、最大の危機を迎えた」と報道されている。

　
　私は当然、自動車技術について詳しいわけでもなく、技術的な側面について論評はできない。ただ、経営者として今回のリコール問題で思うことがある。

　なんといっても情報だ。米国の情報は本社の上層部に正しく伝わっていたのか、いつどういう形で伝わったのか、伝言ゲームになっていなかったのか、伝わった情報の量と質は適切だったのか、伝わっていたとしたら上層部の判断が遅れたのはなぜか。
　こういった入り口のところは徹底的に検証する必要があるだろう。

　ワタミグループにとっても今回の事件は決して他人事ではない。「和民」では毎日多くのお客様と接し、介護施設には多くのご入所様がいらっしゃる。いつなんどきトラブルが起きないとも限らない。
　ワタミグループでは小さなトラブル、ミスはその日のうちのエリアマネジャーに報告が上がるようになっている。エリアマネジャーから即座に本社に情報は上がってくる。朝何か起きたら夕方までには間違いなく私の耳に入っている仕組みになっている。

　私は経営は複数の視点で考えてみることが大事だと思っている。自分の視点だけで大丈夫だと思っていると、思わぬところで足を掬われる。「お客様の立場で見たら、取引先から見たら」と、つねに複数の視点で考えるようにしている。
　そう考えると、エリアマネジャーから上がってくる小さなトラブル、小さなミスの報告は凄く貴重な情報だ。そこに普遍的なものを含んでいたり、大きな問題に発展する可能性を秘めているからだ。

　組織は大きくなればなるほど現場から離れていく。情報が伝わりにくくなる。そこをどのようにして情報のラインを確保するか。トヨタのリコールが我々に突きつけた問題の奥は深い。

　会長に就任した稲盛和夫氏は次のように話した。「親方日の丸で大変官僚的な仕事の仕方をしてきたようだ。ビジネスを展開するには損益計算に関心を持つ組織になる必要がある」。また人員問題についても「今期２０００億円もの赤字を計上する状況は尋常でない。再生に不可欠なら（社員に人員削減の）協力をお願いするほかない」と話した。

　稲盛氏は京セラで「アメーバ経営」を推進してきた。アメーバ経営とは小グループ（アメーバ）単位で生産性の向上を徹底するもの。固定費増大は常にチェック、必要なものだけ購入、経費は最小限にし、売上げは最大化の努力をする。１人当たり利益を競わせる。ひとりひとりが経営者意識を持つことが求められる。
　すべてが当事者意識というのが稲盛氏の考えにはある。

　全く賛成だ。
　しかし、こうした考えから一番遠いのがJALではないのか。
稲盛氏がまず手をつけなければならないのが企業風土の改革だろう。抜本的な企業風土の刷新をしなければ前へ進めない。京セラ元副会長の森田直行氏を新経営陣に迎える方向で調整に入ったと報道もあったが、ひとりでは足りない。５０人、１００人、稲盛氏を理解する人間が社内に入らなければ企業風土の改革など絵に描いた餅になってしまう。

　というのも私も介護事業の買収で、ワタミの経営や文化に最も重要な理念浸透で苦労した経験があるからだ。６００名いた介護スタッフのうち３分の１近くが退職することになった。「ホームはご入居者様の幸せのためだけにある」という考えのもと、１年かけて介護事業を軌道に乗せた。
　幸いワタミの外食部門を中心としたFA（フリーエイジェント）や新規採用と、それに残ってくれたスタッフもよく理解し実行してくれて、今は本当にすばらしい会社となった。

 根づいた文化を変えるのは容易ではない。時間がかかるうえに、ものすごいパワーを使うことになる。

　JALの再建はうまくいって欲しい。それには、まず企業風土の改革が必要。その点を注意しながら見守っていきたい。